CFO NEWS : performance du cash dans les grandes entreprises françaises
Alma Consulting Group et l’AFDCC publient la 1ière édition du Baromètre de la Gestion du Poste clients dont la vocation est de mesurer les performances et les tendances des grandes entreprises françaises dans le déploiement de leur culture cash.
Pour la première fois, DAF et crédits managers pourront ainsi disposer d’un outil de benchmark pour évaluer leurs différentes pratiques en termes de gestion du poste clients.
La méthodologie
Alma Consulting Group et l’AFDCC ont interrogé en ligne au mois de
mai 2010, 190 grandes entreprises (CA moyen : 380 millions d’euros/
effectif moyen : 3100 salariés/ 240 000 factures annuelles en moyenne)
sur leurs pratiques de gestion du cash issu des ventes.
Premières conclusions
LE BAROMETRE DES PRATIQUES A PERMIS D’OBSERVER QUE LA « CULTURE
CASH » DANS LES GRANDES ENTREPRISES FRANÇAISES, EST ENCORE PEU MATURE DU
FAIT :
- D’EQUIPES ENCORE PEU NOMBREUSES POUR GERER LES ENJEUX LIES AUX BFR
Rattaché à la direction financière, on compte seulement 1
collaborateur dédié au Crédit management pour 462 salariés. En moyenne
chaque grande entreprise française dispose d’une équipe de Crédit
management de 7 personnes et il existe une forte disparité entre les
secteurs : 4 pour l’industrie, 9 pour les services et 7 pour le
commerce.
De plus les services dédiés à l’optimisation du BFR sont encore
très centrés sur le principe de relances de factures puisque 6,4
collaborateurs sont dédiés à la relance, une pratique certes essentielle
mais non suffisante.
- DE PRATIQUES D’OPTIMISATION ENCORE RARE….
49% des entreprises interrogées ne mènent pas encore de politique
d’optimisation de leur poste clients et parmi celles qui optimisent leur
poste client, 46% ne le font que depuis moins de 2 ans.
« Il s’agit d’une pratique jeune et moins généralisée qu’on ne le
pense, malgré l’intérêt suscité autour du BFR. On constate cependant que
la crise a incontestablement favorisé la prise de conscience de la part
des entreprises sur l’importance d’une culture cash. La multiplication
des postes de crédits managers en entreprise a été un signe, même si
nous restons en retard sur ces pratiques par rapport aux pays
anglo-saxons», selon l’AFDCC.
- DE PROCESS MIS EN PLACE SANS VERITABLE STRATEGIE
Les délais de paiement des clients sont pour les entreprises
l’élément qui a le plus d’impact sur le BFR (66% des entreprises)
au-delà des délais fournisseurs ou de la variation des stocks ; et c’est
précisément les délais clients que les crédits managers jugent le plus
difficile à optimiser (55%).
Même si la LME a fait évoluer les pratiques des délais de paiement
pour 62% (avec une disparité entre les secteurs : 48% sur les Services
et 72%.sur le commerce), ce sont les plus gros clients qui restent les
meilleurs payeurs : 29% des clients qui représentent de 80 à 100% du CA,
respectent l’échéance de paiement. Cause ou conséquence, les
entreprises dans leurs pratiques restent donc concentrées sur les plus
gros clients, délaissant dans leur suivi 71% des clients restant qui
représentent seulement 1/5 de leur chiffre d’affaire …
Au-delà des délais de paiement, l’étude a permis de mesurer
l’écart entre l’intérêt suscité par le BFR et les pratiques effectives
mises en œuvre sans véritable stratégie :
- Seules 4 entreprises sur 10 déclarent mesurer le coût de gestion du poste client
- 1/3 des entreprises n’ont pas défini d’enveloppe de risque dans leur budget
- Au niveau du pilotage de trésorerie, les entreprises se fondent
sur l’optimisation des moyens de paiement et de façon insuffisante sur
les promesses de règlement et les actions de relances.
Par ailleurs, les entreprises utilisent peu d’indicateurs de
suivi, excepté le DSO, mis en application par 86% des entreprises.
« Le DSO est calculé de manière comptable sans intégrer des
notions comme par exemple le Best possible DSO, en mesure de déterminer
les marges de manœuvre» indique Sylvain Gros-Désirs, Directeur du
département BFR d’Alma Consulting Group.
« Les entreprises doivent avoir recours à plus de maturité dans
leur gestion de leur poste clients : certes, les fondamentaux
méthodologiques sont là mais elles ne sont pas encore dans une pratique
la plus efficiente possible», continue-t-il.
- D’UN PROJET CASH INSUFFISAMMENT PARTAGE DANS L’ENTREPRISE
43% des entreprises n’ont encore aucune communication sur la
gestion du cash, et quand celle-ci est mise en place, elle est
essentiellement ascendante, vers la direction générale, pour 77% des
entreprises et seulement 53% des entreprises vers les commerciaux.
Même si 2/3 des entreprises forment leurs commerciaux à la
prévention du risque client, seules 59% d’entre négocient les délais de
paiement. La politique d’incentive est également marginale car elle
n’est appliquée que pour 26% des entreprises.
« La performance du cash doit être un objectif partagé pleinement
entre financiers et commerciaux. Cette collaboration est fondamentale
pour toute possibilité d’optimisation du BFR
Par exemple, assez peu d’entreprises utilisent la segmentation des
risques par client, alors que cette segmentation est un élément central
de dialogue avec les commerciaux», déclare l’AFDCC.
« LES MARGES DE MANŒUVRE EN OPTIMISATION DU BFR SONT PLUS IMPORTANTES QU’ON NE LE PENSE »
« Ce qui est frappant à la lecture du baromètre, c’est de
constater que les crédit managers ont le sentiment d’être allés au bout
de leur possibilité d’optimisation. ils sont encore trop nombreux à
considérer comme une fatalité l’impossibilité d’optimiser les délais de
paiement. Est-ce un phénomène accentué par la crise et son lot de
défauts de paiement liés aux défaillances ? Est ce dû à l’organisation
même des entreprises et leur typologie de client ?», s’interroge Sylvain
Gros-Désirs.
« En effet, compte tenu du constat, il s’avère en France aussi
urgent qu’essentiel de définir une politique de crédit en intégrant des
grandes lignes de conduite en déterminant
- un risque maximum autorisé dans chaque budget,
- un délai de paiement par typologie de clientèles
- et surtout, construire une convergence d’indicateurs de coûts,
essentiel pour piloter le risque et le cash pour tous les acteurs de la
chaîne de valeur.
-
« En outre ce baromètre montre une utilisation des compétences du
Crédit Manager essentiellement cantonné aux relances et à la
vérification des dates de valeur. Il doit prendre la mesure de ses
mission et savoir affirmer son rôle stratégique au sein de la direction
financière », conclue-t-il.
Les pratiques du cash par secteur
: à lire sur CFO NEWS : http://xfru.it/eh5DPL
Alma Consulting Group et AFDCC
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